Всероссийский конкурс «Директор школы» • Архив новостей

Федеральный портал «Российское образование» опубликовал интервью с председателем жюри конкурса «Директор школы – 2010» К.М. Ушаковым

Федеральный портал «Российское образование» опубликовал интервью с Константином Михайловичем Ушаковым - председателем жюри конкурса «Директор школы – 2010», д.п.н., профессоромкафедры теории и практики управленческой деятельности в образовании АПКиППРО, главным редактором журнала «Директор школы». Константин Михайлович поделился первыми впечатлениями от конкурсных работ, а также высказал своё мнение по управленческим вопросам и проблемам в работе директора школы.

– Закончился прием заявок на конкурс, какие предварительные итоги можно подвести? Какие достижения описывают в своих работах директора?

– Нам очень приятно, что участие в конкурсе привлекло такое количество руководителей образовательных учреждений из разных городов и сел, решивших поделиться опытом преодоления различных проблем в сфере общего образования. Среди участников есть директора из небольших сельских школ, частных лицеев и гимназий, крупных региональных образовательных центров, коррекционных школ-интернатов, вечерних школ, школ надомного обучения и т.д.

Конкурсные материалы отражают целый спектр вопросов и задач, стоящих сегодня перед руководителями образовательных учреждений. Это и модернизация учебного процесса, и перестройка школьных зданий, и кадровые решения, и вопросы повышения квалификации учителей, и сетевое взаимодействие школ. Кроме того, многие директора сельских школ рассказывают об опыте возрождения социокультурных центров на базе школ, укрепляющих положение самих сел. Есть работы, в которых подняты вопросы нравственного и военно-патриотического воспитания детей, не обошли стороной и тему духовного воспитания ребят. Многие работы достойны того, чтобы их прочитало как можно больше людей. И хотя победителем может быть только один, мы обязательно предложим авторам самых интересных управленческих решений поделиться опытом со своими коллегами на страницах наших журналов.

– В чем, по-Вашему, основная сложность для директора школы в управлении педколлективом?

– Есть два типа поведения первого лица в школе. Один тип – это ориентация на вышестоящий уровень. Здесь сложность заключается в том, что школа и вышестоящий орган имеют, как правило, разные организационные культуры. И между двумя этими типами организаций часто существует непонимание и то, что можно назвать «культурным барьером». Всегда возникают коммуникативные трудности. Эти две организации не могут между собой договориться, но не потому, что кто-то хороший, а кто-то плохой, а потому что они разные. Органы управления – это, как правило, ролевая культура с четкими обязанностями каждого. И эта культура ожидает, что подчиненная организация будет работать по тем же принципам. Школа очень редко бывает ролевой культурой, там невозможно проследить все обязанности и все виды взаимодействия, школа менее иерархична и, следовательно, менее упорядочена. Основная трудность директора, который ориентирован на внешние органы, состоит в том, чтобы найти общий язык с организацией, которая живет по другим принципам управления.

Второй тип руководителя – директор, который больше обращен внутрь своей школы, ориентирован на работу с коллективом. Для него основная трудность – дезинтеграция. В учительской среде, для этой профессии, очень важен уровень автономности. По Генри Минцбергу, школы, университеты, больницы относятся к организациям, которые называются «профессиональная бюрократия». Это не ругательство, это термин. Для профессиональной бюрократии характерен именно высокий уровень автономии и нежелание, особенно членов этой организации, взаимодействовать между собой. Есть такое понятие «давление классной комнаты», когда учитель в течение дня принимает около двухсот значимых решений или принимает участие в двухстах различных ситуациях. Представьте, сколько важных для ребенка решений этот человек принимает за год. Это непрерывное давление на психику педагога, и заставить этого человека после уроков взаимодействовать с другими взрослыми чрезвычайно трудно. С другой стороны, все согласны, что надо развивать надпредметные навыки, ключевые компетенции, которые не создаются в рамках одного предмета и возникают именно в результате совместной деятельности взрослых. Но создать условия, мотивацию для этого после такого коммуникативного давления, тяжелейшая задача.

Вот две самые сложные задачи для директора школы.

– Имидж современного директора школы в глазах общественности.

– Грубо говоря, общество делит директоров на «хороших и «плохих», но директор школы, например, в провинции – серьезная и уважаемая фигура, и чем меньше поселение, тем сильнее его влияние на жизнь города, села и т.д. Ближе к центру его влияние, конечно, ослабевает. В глазах сообщества, особенного нестоличного, это весьма серьезная фигура, да и любой столичный житель, отводя ребенка в школу, в которую достаточно трудно устроиться, в качестве последней надежды идет именно к директору. Другой вопрос, что директора могли бы быть более интегрированы в социальную жизнь сообщества, а не решать только узковедомственные задачи.

– Основные различия между «сильным» учителем и «слабым», на Ваш взгляд.

– Слабый учитель просто преподает предмет, а сильный сосредоточен, опять-таки, на этике и морали на фоне предмета. Причем не важно, что он ведет.

На мой взгляд, сильный учитель кроме предмета преподает что-то еще, и потому считается сильным. Он демонстрирует некоторые образцы поведения, отношения к предмету, к жизни, к способу решения проблем в рамках предмета и т.д. Преподаваемые им вещи выходят за рамки предмета. В моем опыте не было сильных предметников, которые бы преподавали только предмет от и до, по учебнику. И к сожалению, в число слабых всегда попадают начинающие учителя, которые только пришли в школу, потому что ребята, которые приходят из вуза, слишком молоды для того чтобы иметь достаточно опыта, их жизненный опыт состоит из нескольких лет обучения в школе и в вузе. И с этим «багажом» они приходят в школу. Чему кроме пересказа учебника этот человек может научить? В этом отношении западные молодые учителя выгодно отличаются от российских коллег, потому что они учатся дольше и, соответственно, жизненный опыт у них накапливается в большей степени, чем у наших к моменту прихода в школу. Они приходят туда более зрелыми людьми. Поэтому у нас сильными педагогами становятся люди, которые пришли не сразу после вуза, а получившие некоторый иной опыт. Это очень важно.

– Что бы Вы посоветовали молодому руководителю образовательного учреждения?

– Общий совет для молодого директора такой: считать, что вы на этом месте надолго, а потому намечать программы, которые не дадут быстрой отдачи. К успеху организации в целом приводят стратегические программы, рассчитанные на длительную работу. Для этого человек должен представлять себе, что он сможет ее начать, и он же ее закончит, представлять себе горизонт планирования. Он должен настраиваться на то, что на этом месте он надолго. Потом обстоятельства могут сложиться как угодно, но без этого убеждения начинать не стоит.